שלבים בהובלת שינוי וסגנון המנהיגות הנדרש
הסינים אומרים שהדבר הקבוע היחיד בעולם הוא השינוי. במציאות בה אנו חיים, כדי להישאר במקום צריך לרוץ, וכדי להתקדם צריך לרוץ מהר יותר. מראיית השינוי בארגון כמהלך מהפכני המתרחש אחת לתקופה, הפך השינוי לחלק מדרך החיים, והגמישות הארגונית החליפה את המבנים ההיררכיים הנוקשים במרבית הארגונים המודרניים. יחד עם זאת, שינוי היה ויהיה מהלך קשה לפרט ולארגון, מהלך המלווה בחששות רבים ומשברים.
לשינוי יש הבטחה וגם רווחים, אך הוא כרוך במחירים, חלקם מחירים אישיים הנוגעים לפרטים בארגון, חלקם למחירים הנוגעים לפגיעה ביחסים.
בקהילה, בשונה מארגון עסקי, הובלת השינוי אף קשה יותר. הרגישויות גבוהות יותר, המחירים קשים יותר והנעת השינוי מאתגרת יותר. בקהילה קשה יותר להבחין ולהגיב ל 'כוחות השוק' או לתהליכי 'אין ברירה', כפי שקשה להוריד הנחיות מלמעלה על הצורך בשינוי.
קצב השינויים הגובר והולך בעולם, אינו פוסח על קהילות. קהילות כמו ארגונים, נדרשות להוביל מהלכי שינוי תכופים והולכים ברמת מורכבות גדלה והולכת. ליכולת הארגון והקהילה לנהל ולהוביל שינוי משמעותי הישרדותית, אם לא במובן 'סגירת העסק' הרי שבמובן איכות ורמת החיים אותה ניתן להשיג ולייצב.
ניהול שינוי בארגון בכלל ובקהילה בפרט דורש מיומנות מקצועית ותשומת לב.
ליועצי טנא ניסיון עשיר בהובלת שינויים בארגונים וקהילות והוא מתבסס על הידע הרב הקיים בתחום בנושא זה. בתהליכי השינוי שאנו מלווים אנו מקפידים על שילוב נכון של תוכן ותהליך, ומבטיחים צעידה בטוחה בכל השלבים התהליכים ההכרחיים ליישום שינוי מוצלח בארגון.
תהליך שינוי מורכב בדרך כלל מארבעה שלבים מובחנים כאשר השלמת כל שלב הינה תנאי הכרחי למעבר לשלב הבא. כדי להצליח בהובלת תהליכי שינוי משמעותיים יש להבין שהדרך הקצרה היא הדרך הארוכה ואין קיצורי דרך.
להלן שלבי התהליך והסגנון המנהיגותי הנדרש בכל שלב:
שלב ההכרה בצורך - מנהיגות מכוננת
שלב בניית הצעת השינוי - מנהיגות מנהלת
שלב גיבוש ההסכמה לשינוי - מנהיגות משתפת
שלב היישום, ההטמעה והמיסוד - מנהיגות מעצבת
בהמשך המאמר, פירוט האתגרים בכל שלב ותאור תפקיד המנהיגות הנדרש.
שלב ההכרה בצורך לעשות שינוי - שלב ההכרה בצורך, הוא השלב הקריטי ביותר להובלת שינוי.
מרגע שנולדה ההכרה בצורך לשינוי, יהיה השינוי רק שאלה של זמן ובדרך כזו או אחרת, בזמן כזה או אחר הוא בוא יבוא. האתגר בשלב זה הוא 'לנהל את השינוי במקום שהשינוי ינהל אותנו' ותפקיד המנהיגות הינו לעורר את הצורך לשינוי בזמן, לפני שיהיה מאוחר מידי. הכרה בצורך לשינוי מייצרת את האנרגיה הדרושה להתמודדות עם התהליך המורכב של עיצוב השינוי ומאוחר יותר של יישומו. בגיבוש ההכרה בצורך לעשות שינוי יש לעבוד 'גם דרך הראש וגם דרך הלב'. דרך הראש, הכוונה לעבודה היוצאת מתוך ניתוח ועיבוד נתונים. בכיוון זה חשוב לייצר מצגות ברורות ובהירות המבוססות על נתונים, עובדות ומגמות והמלמדות בעיקר 'מה יקרה אם לא נעשה את השינוי'. דרך הלב, הכוונה לעבודה העושה שימוש ברגשות, שכן רגשות הן הזרז והמפעיל האפקטיבי ביותר של אנשים בבואם לעשות שינוי. בכיוון זה ניתן לעשות שימוש ברגשות חיוביים ושליליים ולהציג איומים או תקוות בדרך דרמטית התופסת את העין ואת הלב. בדרך כלל יגיבו טוב יותר לעבודה דרך הראש ארגונים שבעים ויציבים בעוד ארגונים במשבר יגיבו טוב יותר לעבודה דרך הלב.
בשני המקרים האתגר המנהיגותי הינו הזזת הארגון מאזור הנוחות שלו ויצירת תחושת תכיפות לשינוי, תוך התמודדות עם שאננות, הכחשה וחשיבה קבוצתית תוקעת. יצירת משבר יכולה לעזור אך היא צריכה להיות מגובה בנתונים אמינים ומדויקים. חשיפה למתרחש בארגונים דומים אחרים גם היא יכולה לסייע רבות.
לשלב יצירת ההכרה בצורך לשינוי נדרשת המנהיגות בארגון להיות מנהיגות מכוננת. מנהיגות כזו מניחה יסודות לעתיד חדש וטוב יותר, השונה באופן רדיקלי מהמצב הקיים. מנהיגות מכוננת היא מנהיגות מהפכנית המשנה פרדיגמות ודפוסי מחשבה ודורשת יכולת גבוהה לעמוד בויכוחים קשים, לספוג ולהתעמת כשצריך. בהובלת הארגון לשינוי וכינון עתיד חדש ואחר רצוי להגדיר גם מה לא הולך להשתנות. בעיקר ערכי היסוד של הארגון שישמשו לו כעוגן בתהליך הסוער המצפה לו.
שלב בניית הצעת השינוי – שלב בניית הצעת השינוי מחייב צוות הפועל תחת מנדט ברור, בהיר ומוסכם שאישרה הנהלת הארגון. על המנדט להתייחס למטרות השינוי כמו גם לתהליך קבלת ההחלטות שהוא מחויב אליו ברמה הארגונית והציבורית. בעת הרכבת הצוות יש לשים לב לשונות המיוצגת בו כמו גם לדעות ולהשלמה ההדדית. בארגון יש לוודא שהוא מייצג את כל המחלקות הרלוונטיות, ובמסגרות קהילתיות יש לוודא שהוא מייצג את החתכים החברתיים הרלוונטיים הקיימים בציבור.
עם הקמתו על הצוות לעבור תהליכים שיטתיים של למידה ויישור קו בין המשתתפים לגבי הידע הנדרש והסכמה על אופן העבודה, דרכי קבלת ההחלטות והגדרת המחויבות והאחריות של חבריו. מתוך שלב הלמידה, על הצוות להגדיר מטרות לשינוי ואת הדרכים ליישומן באמצעות הצעת החלטה. עד שלב גיבוש הצעת ההחלטה על הצוות להיחשף לחלופות שונות אפשריות, לבדוק אותן לעומק ולהעריך אותן בפרמטרים להערכה שיגדיר מראש.
שלב זה מסתיים כאשר כל חברי הצוות מכירים את הנושא, מסכימים עם הצעת ההחלטה שניסחו ואף יודעים להסביר אותה לשאר חברי הארגון. חשיבות מיוחדת יש בשלב זה ליכולת לנהל בצורה שיטתית תהליכי קבלת החלטות מורכבים הכוללים שמיעת דעות חריגות ובחינת חלופות אלטרנטיביות שונות ואחרות. יכולת זו חשובה כדי לתקף את הצעת הצוות ולהראות שאכן נעשתה עבודה רצינית.
לשלב בניית הצעת השינוי נדרשת המנהיגות בארגון להיות מנהיגות מנהלת, מנהיגות מנהלת או מנהיגות אדמיניסטרטיבית היא מנהיגות השמה דגש על מקצועיות ותקינות התהליכים. מנהיגות הפועלת בניגוד לנטייה הטבעית כדי להבטיח סדר וארגון בתהליכים, מתוך האמונה שאם לא נשלוט אנחנו בתהליכים, ישלטו וישחקו הם בנו. באחריותה על תקינות התהליכים דואגת המנהיגות המנהלת לשיטתיות בהובלת התהליך ומיצוי אופטימלי שלו. שני אלו מבטיחים את איכות עבודת הצוות ואמון חברי הארגון בעבודתו.
שלב גיבוש ההסכמה לשינוי – שלב הדיון וההחלטה חופף בחלקו את שלב גיבוש ההצעה. במסגרת גיבוש ההצעה על הצוות לנהל תהליך דיאלוג מעגלי בינו לבין שאר חברי הארגון, כאשר בכל פעם מגבש הצוות מסמך לדיון, מציגו לכלל או לחלק מחברי הארגון הרלוונטיים לקבלת משוב, מעדכן המסמך בהתאם ומתרגמו להצעת החלטה החוזרת לדיון ציבורי ולאישור. בשלב זה יש חשיבות רבה לשקיפות התהליך מחד, ולשיתוף והשתתפות הציבור מאידך. על הציבור להיות בטוח בהוגנות והגינות התהליך ובעיקר ביכולתו להשתתף ולקחת חלק פעיל בתהליך ולהשפיע. מבחן השיתוף הוא בהשתתפות. לא די בהזמנת הציבור להגיב, יש לדאוג להשתתפות אמיתית. כישלון בשלב זה נובע בעיקר מהרצון להתקדם קדימה ומהר בתהליכי קבלת ההחלטות, והוא בא לביטוי בחוסר סבלנות וסובלנות של מובילי התהליך לתהליך. במרבית המקרים יוכח גם כאן שהחיפזון מן השטן ושבתהליכים ארגוניים וחברתיים הדרך הקצרה היא הדרך הארוכה ואין קיצורי דרך. מרבית האנשים יעדיפו תמיד להשתתף במקום להתנגד, אך כאשר ירגישו שדעתם לא כובדה והם עם הגב לקיר, בהעדר ברירה אחרת הם יכולים לגרום לנזק רב לתהליך ולכל מי שמוביל אותו. מחשיבות השתתפות כל חברי הארגון בתהליך נגזר הצורך למיפוי וזיהוי קבוצות בעלי העניין השונות ומתן מענה נכון לכל אחת ואחת מהן בשיתוף והסברה, כולל מפגשי אחד על אחד, כל זאת כדי להביא בסיומו של התהליך לגיוס הסכמה רחבה לשינוי.
לשלב הדיון וקבלת ההחלטה נדרשת המנהיגות בארגון להיות מנהיגות משתפת, מנהיגות המעודדת לכידות ובניית הסכמות. מנהיגות משתפת היא מנהיגות קשובה המבססת את חזונה על מעגלי שיח וקידום דיאלוג מתמיד עם הציבור על מטרות וערכים משותפים, תוך איתור וחיבור הפרטים לתרומה לארגון.
שלב היישום ההטמעה והמיסוד – בשלב ההטמעה והמיסוד הארגון פועל לשימור התוצרים הרצויים שהושגו כתוצאה מתהליך השינוי, בכדי לעגן אותם בתרבות הארגונית ולהפכם לחלק בלתי נפרד ממהותו ומדפוסי פעולתו של הארגון לטווח הארוך. בשלב ההטמעה והמיסוד מוקד השינוי עובר לדרך החדשה בה אנו עושים את הדברים בארגון. השינוי מוטמע לתוך התרבות ושגרות הניהול עד שהוא הופך להיות חלק מדרך החיים של הארגון. שלב זה הינו הארוך ביותר מכל השלבים, הוא עשוי להימשך שנים ורגישותו רבה, שכן לאחר שלב יישום השינויים, השינויים עדיין רכים שבירים ומועדים לתסכול רב ביישומם. יישום שלב זה חשוף לא פחות מהשלבים הקודמים להתנגדויות, הוא רצוף תסכולים ועלול לייצר תהליכי רגרסיה שיביאו לדעיכה וניוון של יישום כל החלטות השינוי וכישלונו של התהליך כולו. במסגרת שלב ההטמעה והמיסוד יש לדאוג להוכחת מספר הצלחות בטווח הקצר כדי להוכיח שהשינוי היה כדאי, ולטעת תקווה להמשך הצלחות מיידיות אותן ניתן לייחס למאמצי השינוי, והן מחזקות את סוכני השינוי ומחלישות את ההתנגדות לו. לטווח הבינוני והארוך יש ליצור את המנגנונים שיעזרו למיסוד השינוי, לדאוג לביצוע מעקב ובקרה על השינוי ולדאוג לביצוע שינויים המשכיים נדרשים.
להטמעת השינוי בטווח הארוך נדרשת המנהיגות בארגון להיות מנהיגות מעצבת. מנהיגות מעצבת היא כזו היודעת ללוות את האנשים בשינוי - לספק להם השראה, להגדיר להם את משמעות השינוי, לנסח את הערכים התומכים בו ולחולל בהם תמורה ערכית שתסייע בידם לשנות ולהשתנות בהתאם. בעשותה כן היא מעמידה סטנדרטים חדשים לארגון ויוצרת את המוטיבציה של חבריו לעמידה בהם.